Archivo para 15 septiembre 2009

Lider de Proyecto.com / Identificar Stakeholders… ¿Por qué molestarse en esto?

Lider de Proyecto.com / Identificar Stakeholders… ¿Por qué molestarse en esto?

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Entrenadores – ¿Liderar o no liderar?

He encontrado esta entrada en el blog http://www.bigvisible.com/gschlitz/coach-to-lead-or-not/ y me ha parecido interesante su contenido, de manera que lo he traducido para ponerlo a disposición de la comunidad hispana. No sé qué opinais sobre el liderazgo en el sentido clásico de las metodologías tradicionales y el liderazgo en las metodologías ágiles. Yo creo que la lectura de este texto puede ser útil, y además abrir un debate sobre el papel del coaching en las empresas que comienzan a utilizar scrum.

Mi opinión es contraria a este texto, yo creo que el coaching debe ayudar pero no interferir en el proceso de integración de técnicas ágiles en un equipo. Debe facilitar el trabajo, orientar, pero no liderar, porque se corre el riesgo de malinterpretar los papeles de cada personaje dentro del equipo. De acuerdo que al principio puede ser complejo el llevar a cabo todas las actividades por la inexperiencia, pero con el erro se aprende y sobre todo se mejora en una evolución constante de los equipos de trabajo. También creo que de forma natural aparecerán las personas con más capacidad para el liderazgo…saber lo que hay que hacer no implica liderar al equipo. Yo puedo saber aplicar scrum y trabajar con ello, pero puede que mi personalidad esté muy distante de lo que se espera de un lider como referencia o punto de apoyo en un momento dado.

A menudo oigo diferentes opiniones sobre lo que los entrenadores pueden o no pueden hacer: Un ejemplo es si pueden o no liderar. Una opinión común es que los entrenadores no son líderes.

Mi opinión puede ser un poco controvertida.

Creo que un entrenador es lo que él/ella necesite ser para ayudar a sus equipos a avanzar de nivel. Creo que buenos entrenadores son también buenos líderes, aunque no cumplan papeles de liderazgo sobre aquellos a los que entrenan.

Algunas organizaciones están en tal estado que necesitan alguien para demostrar liderazgo para comenzar a entender lo que un lider hace en su contesto y en ese caso no hay nadie disponible para realizarlo. En ese momento, ninguna cantidad de preguntas Socráticas, diálogo, facilitar recursos, u otras técnicas de ayuda les llegará en un tiempo razonable. En ese momento, imagino a aquellos con un papel estricto de entrenador declarando “no están preparados para <afrontar x>”. Yo realizaría una aproximación diferente – Yo temporalmente me haría cargo del papel de líder para demostrar cómo hacerlo y entonces dejar el papel a un miembro del equipo

Consideraciones importantes cuando asumes el liderazgo siendo un entrenador

Cuando haces esto, te quitas tu sombrero de entrenador y te pones un sombrerlo de liderazgo prestado. Fija las expectativas claramente:

  • esta es una situación temporal, breve, con objetivos especificos incluidos la demostración y nombramiento posterior
  • un objetivo principal de este esfuerzo es entregar el liderazgo tan rápido como sea posible a un miembro del equipo
  • un objetivo principal es recuperar el gorro de entrenador tan pronto como sea posible y romper las dependencias del entrenador como lider

Si eres un entrenador, puedes haber actuado como lider anteriormente

¿Facilitas reuniones pronto en un compromiso, tales como descubrir talleres u otras cosas? Estás actuando como un líder en ese momento. Como describo más abajo, es un esfuerzo con un tiempo límite con expectativas muy claras. Pero esto es liderar. Cuanto más explícito y responsable sea el papel de liderazgo que estás tomando, más resbaladiza es la pendiente que sigue, pero con una gestión cuidadosa de las expectativas y un plan claro para la transición del papel a un miembro del equipo, los equipos se pueden beneficiar de tu experiencia y liderazgo.

¿Hacerles cambiar?

Algunos creen que el papel de entrenador es muy explícito y que hay límites muy claros, y esas personas no están “preparadas para ser ayudadas”.  Yo no lo creo. Yo creo que “trabajo sobre /con la persona que está enfrente de mi“, entre los problemas que tienen y esass reglas a veces necesitan ser cambiadas para ayudarles de la mejor manera. Si quieren cambiar y mejorar, haré lo que sea necesario para ayudarles.

Un ejemplo

Un equipo era el primero en su empresa (una gran empresa) en probar scrum. El equipo es uno de cuatro que trabajan en un gran proyecto. Nadie en los cuatro equipos tienen experiencia con scrum, y la cultura hasta ahora era la de multi tareas, diversos jefes (“tengo cinco jefes, Bob, cinco”), y miedo de estrellarse contra las rocas o exponer información. Hay un liderazgo poco claro.

Una aproximación que funcionó verdaderamente bien en esta situación en diversas empresas para mi fue tomar el papel de lider durante un periodo de tiempo fijado, con objetivos explícitos de transferir el papel a un miembro del equipo tan rápido como fuera posible. Tomando el papel de scrum manager para unos pocos sprints me permitieron – alguien con la pequeña necesidad de romper con la tradición – facilitar decisiones, reglas de desafío, exponer elefantes y demás. Los miembreos del equipo vieron que todas aquellas cosas acabaron de manera exitosa, y un scrum manager natural emergió y tomó el papel, permitiendome centrar en el entrenamiento puro.

Mientras muchos equipos empezaron a probar scrum, apareció un nuevo salto de liderazgo – a nivel de programa. Asumí de nuevo el papel de scrum master- otra vez por un periodo breve de tiempo con objetivos expecíficos de transferir el papel a alguien del equipo tan pronto como fuera posible. Los resultados se repitieron – esta vez a nivel de programación – y los resultados fueron equipos que funcionaron de manera efectiva como un programa agil.

Asumir estos papeles fue un riesgo…es un terreno resbaladizo comenzar a asumir papeles de liderazgo responsable. Sin embrago, en algunos lugares, debe tener lugar un aprendizaje drástico, y en esos sitios, alcanzar algunas respuestas a través del cuestionamiento y facilitación podría llevar una cantidad de tiempo cuestionable. En esto sitios, demostración y tutelaje pueen ser combinados con entrenamiento para encontrar la luz. Más sobre este asunto en mi post coaching courag.